A mon sens, David confond la stratégie avec le commandement par mission (mission command), où le chef donne des ordres détaillés pour la phase courante, que les subordonnés exécutent ensuite, avant de recevoir les ordres pour la phase suivante. Les limites de cette manière de faire dans un environnement chaotique sont apparues durant le premier conflit mondial. Que font les soldats lorsque leur chef est hors combat ?
Les leçons de la première guerre mondiale retiennent la méthode française "du modelage du champ de bataille", où l'on planifie tout dans le détail. Les Allemands eux se sont traditionnellement inspirés d'une approche moins stricte, dans laquelle le chef fixe les objectifs et les subordonnés se débrouillent pour l'atteindre: c'est l'Auftragstaktik, le commandament par mission (en fait par intention), au coeur de la Blitzkrieg, où l'initiative est primordiale pour aller plus vite que l'adversaire et le surprendre.
Les disputes entre les tenants des deux écoles, en particulier aux USA dans les années quatre-vingts, ont fait l'objet de nombreux articles. En substance, le choix entre les deux visions dépend surtout de la culture des armées et de celle de l'État: dans une dictature, on n'encourage généralement pas l'indépendance et l'initiative. L'Auftragstaktik n'est pas un laisser faire. Elle nécessite une profonde symbiose entre les chefs et leurs subordonnés.
Fait paradoxal, la situation a maintenant bien changé puisque les allemands (et les anglo-saxons en général) ont abandonné cet esprit d'initiative et, au contraire, planifient tout dans les moindres détails, avec une précision et une efficacité impressionnante, mais une capacité de réaction proche du néant. L'influence de l'OTAN dans ce domaine n'a pas aidé.
En revanche, l'armée française a largement développé l'approche "par mission" en y ajoutant une chose inconnue du monde OTANnien:
l'esprit de la mission, appelé dans le vocabulaire militaire
effet majeur, distinct de la mission elle-même, mais dont la réalisation est un facteur clé de la réussite de la mission.
Deux exemples, réels, que je tiens de personnes les ayants vécu:
1: les pilotes de l’école franco-allemande de pilotage du Tigre doivent de rendre du Luc-en-Provence aux camps de Champagne pour un exercice. Planification de l'itinéraire comme on sait le faire dans les forces aériennes et décollage. Sur l'itinéraire, un énorme orage que les hélicoptères ne peuvent traverser, impliquant une prise de décision. Il y a alors deux approche:
- l'allemand, considérant que la planification prévue ne peut se dérouler, estime qu'il faut faire demi-tour, se poser et repenser la chose
- le français, qui estime que la mission est d'atteindre les camps de champagne et donc prend la décision de modifier son itinéraire en conséquence pour contourner l'orage.
2: exemple plus récent: l'emploi des hélicoptères en Libye
Les résultats prouvent que l'efficacité des frappes du groupe aéromobile français a été bien supérieure à celle du groupe anglais (même rapportée au nombre de machine disponible).
- Les anglais décollaient avec une mission bien précise, un objectif et des cibles clairement désignées, via des reconnaissance du niveau stratégique et l'autorisation d'ouverture du feu ne leur est accordé que pour ces cibles. Le problème, c'est que les cibles des hélicoptères sont très mobiles, et que leur emplacement n'est évidement pas fixe. Donc, si la cible n'est pas à l'emplacement prévu, les hélicoptères n'ont pas d'autre choix que de rentrer sans effectuer de tir.
- les français décollent avec un zone d'opération et un "kill box" bien définie, sont précédés de leurs propres éléments de renseignement, sont accompagnés d'un élément de commandement volant et, élément primordial, ils ont reçu la délégation de décision d'ouverture du feu. Il leur a donc été possible d'une part, de s'assurer de la position des cibles initialement désignée (par les reconnaissances), évitant les dommages collatéraux, et d'autre part de repérer dans la zone d'opération, des cibles (attitude agressive avérée) qui n'avaient pas été identifiée initialement.
Il est à noter que les résultats du groupe aéromobile français, malgré la vieillesse de la plupart des appareils, ont été observés par de nombreuses armées étrangères qui viennent maintenant voir comment fonctionne le "french system"!
La conclusion, c'est que la capacité à prendre des décisions et des initiatives dans les plus bas échelons nécessite de connaître parfaitement l'esprit de la stratégie du chef, qui, au lieu de ne donner qu'un axe unique à suivre, doit impliquer ses subordonnés en leur donnant un cadre d'action dans lequel ils auront toute latitude pour évoluer.
Cela demande un travail accru de l'échelon supérieur qui devra bien réfléchir au cadre qu'il veut donner à sa stratégie, mais comporte deux avantages majeurs:
- plus grande souplesse et réactivité du subordonné face à l'imprévu, lequel pourra prévoir à son niveau plusieurs éventualités d'action et de réaction respectant le cadre qu'on lui a fixé;
- implication du subordonné qui, au lieu d'exécuter de façon disciplinée, mettra sa propre intelligence au service de la mission qu'il a reçue, obtenant parfois des résultats au dessus des attentes de son chef
La grande tentation du chef de tout vouloir diriger, maitriser, jusque dans les plus bas échelon (ce qu'on appelle "mricomanagement") doit donc être combattue car elle implique une manque de réactivité et une surcharge de travail pour le niveau stratégique qui n'a alors plus le temps de prendre du recul.
Sujet: Alors comme ça, la stratégie n'existe pas ? (Lu 8400 fois)
